Ajfan.ru

Контроллинг, виды, структура

Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

Кэ = Рп / Зу

Где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Рп = 0,34 млрд. руб.

Зу = 0,13 млрд. руб.

Кэ = 2,62

2. Коэффициент звенности.

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

Где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: Кзв = 26 / 32 = 0,813

3. Коэффициент территориальной концентрации

КтК = Ппр ф / П

Где Ппр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: КтК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

Квф = Фосн / Фф

Где Фосн – количество основных функций.

Фф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: Квф = 9 / 6 = 1,5

5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

Кнд = (Фс / Фф) * n

Где Фс – количество свойственных звену управления функций

Фф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: Кнд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

Кас = Сп / Со

Где Сп – количество полезных (функциональных) связей

Со – общее количество связей в системе

Пример: Кас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

Ксм = 1 – Ск / Со

Где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: Ксм = 1- 14 / 52 = 0,73

Выводы и рекомендации

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней; превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.

На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.

Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Перейти на страницу: 1 2